Das SCOR-Modell

Die APO-Kennzahlen wurden für das Supply-Chain-Operational-Reference (SCOR)-Modell entwickelt, das Standardreferenz Prozessmodell, das von dem Supply-Chain-Council (SCC) entwickelt worden ist. Das SCC ist inzwischen industrieübergreifender Standard für Supply-Chain-Management geworden.

Das SCOR-Modell bildet die grundlegende Logistikkette ab, die vom Zulieferer des Zulieferers zum Kunden des Kunden reicht, als eine Reihe von verbundenen Source-, Make-, Deliver-Ausführungsvorgängen, die von einer Reihe von Planungsprozessen verwaltet werden).

Die Logistikkette des SCOR-Modells

1998 Supply Chain Council

Das SCOR-Modell beschreibt:

Standard-Management-Abläufe
Beziehungen zwischen Standardabläufen
Standardstatistiken, um die Performance der Abläufe zu messen
Managementpraktiken, die „best-in-class" Performance produzieren

Maßstäbe für Performance- und Diagnose zusammen treiben die Performanceverbesserung an. Um die Supply-Chain-Performance zu bewerten, beruft sich das SCOR-Modell auf einen Satz von Messungen, die aus einer Kombination der folgenden Kennzahlen bestehen:

Zykluszeit (d.h. Produktionszyklus und Cash-to-Cash Zyklus)
Kosten (d.h. Kosten pro Versand und Kosten pro Warenauslagerung)
Service und Qualität (d.h. termingerechter Versand, fehlerhafte Produkte)
Anlagen (d.h. Bestände)

Beispiel von SCOR-Kennzahlen

Die folgende Tabelle legt das oberste Level von SCOR-Vorgängen fest und liefert die dazugehörigen Kennzahlen, die zum Messen der Performance in jedem Bereich benutzt werden.

Level 1 SCOR-Management-Vorgänge und Kennzahlen

SCOR Vorgang	Definition	Funktionen	Kennzahlen (KPIs)
Plan	Vorgänge, die aggregierten Bedarf und Bestand ausgleichen, um einen Handlungsablauf zu entwickeln, der die festgelegten Regeln am besten erfüllt	Bestands-bzw. Bedarfsplanung: Bestand einschätzen (Kategorisierung) Bedarf priorisieren Bestand, Verteilung, Produktion, Material und Kapazität für alle Produkte und Beziehungen planen Planungsinfrastruktur verwalten: Entscheiden, ob verkauft oder hergestellt wird Logistikkette konfigurieren Langzeit-Kapazität und Ressourcen planen Ein- und Auslaufphase Verwalten der Erzeugnisgruppe	Bedarfs- und Versandprognosegenauigkeit Befolgung von Plänen Umschlagshäufigskeit Planungszykluszeit
Source	Vorgänge, die Güter beschaffen und ein Service, der geplanten und aktuellen Bedarf erfüllt	Materialbeschaffung: Erhalten, untersuchen, herausgeben von Material Verwalten der Sourcing- Infrastruktur: Verwalten von Lieferantenkontrakten, Zahlungen, Zertifikation und Feedback Sourcing-Qualität kontrollieren Engineer-Komponenten	Lieferantendurchlaufzeiten Qualität der Materialien Materialbestand
Make	Vorgänge, die Güter in einen fertigen Status bringen, um den geplanten oder tatsächlichen Bedarf zu decken	Durchführung der Produktion: Material bestellen/erhalten Produkt herstellen/testen Package/Release d. Produktes Herstellungsinfrastruktur verwalten: Ausstattung/Ausrüstung verwalten Produktionsstatus nachvollziehen Produktionsqualität kontrollieren Vorgänge einplanen Kurzzeitkapazität planen	Produktionskosten Produktqualität Umstellungsobjekte Kapazitätsauslastung
Deliver	Vorgänge, die fertige Güter und Services bieten, um den geplanten und den tatsächlichen Bedarf zu decken	Bestellverwaltung Lagerverwaltung Transportverwaltung Verteilungsverwaltung	Termingerechter Transport Termingerechte Lieferung Erfüllungszeit der Bestellung Retouren

Benchmarking Techniken

Performance-Ziele werden gesetzt, indem man eine der folgenden Methoden, oder eine Kombination verwendet:

Historisches Benchmarking ist die gewöhnlichste und einfachste Methode zur Einführung, da die Ziele auf der historischen Entwicklung der Kennzahl beruhen. Aus dem historischen Trend heraus versucht man, das gegenwärtige Performance-Level eines Unternehmens festzulegen. Produkte, Vorgänge usw. sollten festgelegt werden, bevor Verbesserungsaktivitäten eingeleitet werden. Beispielsweise kann ein Unternehmen, das derzeit eine Auftragserfüllungsrate von 90% hat, sein Performance-Ziel auf 95% steigern.
Internes Benchmarking ist der beliebteste Ansatz. Bei dieser Methode werden vergleichbare Abteilungen, Produkte und Einrichtungen innerhalb eines Unternehmens mit einem separaten Satz von Kennzahlen, die zur Lagerung, Herstellung und zum Kundenservice usw. benutzt werden, gemessen. In jedem Bereich wird der Klassenbeste ermittelt und ihre Kennzahlen werden als Basis zur Festlegung von Performance-Zielen für die anderen verwendet.
Externes Benchmarking ist die schwierigste Methode, da es das Sammeln von Daten anderer Unternehmen einbezieht . Bei dieser Methode ist meistens externe professionelle Hilfe erforderlich.
Theoretische Zielsetzung beinhaltet eine unternehmensumfassende Analyse, um festzulegen, wie die Supply-Chain-Performance theoretisch verbessert werden könnte. Die Performance Ziele basieren auf Schätzungen, die während der Analyse generiert wurden. Diese Methode ist alles andere als leicht durchführbar, da nur eine sehr gründliche Analyse ermitteln kann, wie eine Entscheidung die verschiedenen Aspekte einer Logistikkette beeinflussen könnte. Diese Methode ist jedoch der sicherste Weg, einen ausgewogenen Satz an Kennzahlen zu entwickeln.