Der Prozeß der Planung und Budgeterstellung im Unternehmen folgt im allgemeinen einem festen Ablauf, der keine Anpassungen während des Ablaufs vorsieht und benötigt bisher üblicherweise mehrere Monate.

Nach der Festlegung der strategischen Ziele durch die oberste Führungsebene wird ein Budgetentwurf erstellt, welcher in einem zweiten Schritt in Budgetvorgaben für die einzelnen Geschäftseinheiten der Konzernstruktur heruntergebrochen wird.

Der Top-Down Entwurf wird von den Geschäftseinheiten Bottom-Up überarbeitet und am Ende steht das Budget für die Geschäftseinheiten und den Planungszeitraum.

Der Vergleich der Istzahlen mit dem Budget ist das Erfolgskriterium, an dem unter anderem auch die Leistungen der beteiligten Manager auf Ebene der Geschäftseinheiten gemessen werden.

Der Fokus des Managements der Geschäftseinheiten liegt in einem Planungszeitraum deshalb typischerweise auf der Einhaltung der Budgetvorgaben. Daraus ergeben sich gravierende Nachteile. Neben der Tatsache, daß ein Budget definitionsgemäß unflexibel ist, stellt es sich häufig schon zu Beginn der geplanten Periode heraus, daß das aufwendig erstellte Budget nicht mehr aktuell ist. Das Budget ist von der Realität überholt worden.

Auch ist das Ergebnis als Zielgröße nicht mehr ausreichend. Um den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu sichern, wird die Einbeziehung weiterer Zielgrößen wie die Kosten des eingesetzten Kapitals sowie die „leading indicators" aus den Bereichen Vertrieb, interne Prozesse der Leistungserstellung und Human Resources immer wichtiger.

Die oben skizzierten Anforderungen an die Flexibilität während des laufenden Planungszeitraums und die effiziente Umsetzung der Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung der Interessen der Shareholder und anderer Stakeholder sind mit der traditionellen Vorgehensweise nicht mehr ausreichend zu erfüllen.